LA CHIUSURA DI UN TRIBUNALE PUO’ DIVENTARE UN’OPPORTUNITA’
STRATEGIE VINCENTI NEL MARKETING LEGALE
Anche negli studi legali si parla sempre più spesso di marketing: le occasioni derivano non solo dal momento di oggettiva stagnazione del mercato dei servizi legali che induce anche gli avvocati a cercare soluzioni “comunicative”, ma ora anche dalle strategie che si è obbligati ad adottare per continuare a lavorare quando un Tribunale venga chiuso.
La chiusura di molti Tribunali a seguito della conversione in legge del D.L. 13 agosto 2011, n. 155 ha infatti stravolto l’attività di molti colleghi che già messi a dura prova dalla competitività connessa alla crescita del numero degli studi, dalla concorrenza spesso esasperata sul valore della prestazione, dal contesto di crisi percepita anche nell’ambito di servizi, si chiedono se e quali siano le alternative che un approccio di marketing strategico possa loro offrire.
L’occasione è offerta da una interpretazione della matrice di Ansoff, qui sotto schematizzata, ed alla quale si può dare una lettura “forense” che offre opportunità di riflessione strategica per gli studi legali
| SERVIZI | |||
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ATTUALI |
NUOVI |
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MERCATI
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ATTUALI |
Maggiore penetrazione nel proprio mercato |
Sviluppo di nuovi prodotti o servizii |
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NUOVI |
Conquista di nuovi mercati |
Diversificazione in nuovi servizi |
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Con tale matrice si pone in risalto l’analisi che emerge dalla relazione di due fattori (il mercato ove opero ed il servizio che propongo) rispetto ad una serie di alternative.
Nella matrice i due riferimenti si incrociano ed offrono 4 differenti strategie per chi voglia sviluppare la propria attività o sia obbligato – come nel caso di chiusura di un Tribunale – a rivedere le proprie certezze.
Il servizio “attuale” è dato dalla sommatoria delle competenze che il professionista possiede mentre il “servizio nuovo” è dato dall’opportunità che il professionista ha, di acquisire competenze precedentemente non disponibili.
Analogamente il mercato “attuale” è quello ove si opera in attualità, ovvero il tribunale destinato alla chiusura: diviene quindi quell’ambito nel quale si determina la situazione di sofferenza, nella quale gli studi sono costretti sia a sostenere maggiori costi del servizio reso che a patire la concorrenza degli studi operanti nel territorio – “mercato” – ove il servizio s’è trasferito – di norma il Tribunale di riferimento provinciale -
La matrice identifica quindi quattro alternative.
La loro analisi, applicandone i principi ai servizi legali, ha permesso di identificare quattro diverse strategie che qui esaminiamo in dettaglio:
A.- SERVIZI ATTUALI / MERCATI ATTUALI: la scelta di “PENETRARE” IL MERCATO
Questa prima area di decisioni, è quella delle scelte strategiche più semplici: a fronte di una difficoltà si reagisce infatti scegliendo l’opzione della “penetrazione nel mercato”.
Non si cerca un nuovo servizio, una diversa specializzazione.
Non si va neppure su un mercato diverso.
Si resiste, si lotta, si studia per un maggior numero di ore, si investe di più su ciò che si conosce: questi sono i comportamenti emersi quando il professionista reagisce al disagio, concentrando le sue capacità nell’attuare tutte quelle strategie che gli consentano di essere più competitivo, restando peraltro ancorato al mercato in cui già opera e lavorando sui servizi che già propone.
Operativamente questa strategia determina una serie di comportamenti tipici, tesi ad intensificare l’impegno sul tradizione “prodotto/servizio”, che sotto il profilo economico vedono attuare scelte dirette al contenimento dei costi ed alla razionalizzazione delle risorse: si fanno fare gli straordinari ai collaboratori, si “cinesizza” la visione della professione.
In questo contesto gli strumenti di marketing operativo vengono esaltati, anche se con azioni prevedibili (comunicazione) ma comunque coerenti ad una focalizzazione della propria presenza nel territorio ove già lavorava.
Distinguersi con un logo originale piuttosto che con una nuova targa, adottare presentazioni con modalità particolarmente curate piuttosto che con brochure che descrivono con dovizia ed attenzione la propria attività, sviluppare siti internet e newsletter piuttosto che lanciarsi in relazioni che consentano allo studio di essere riconoscibile e presente nel mercato, sono azioni di marketing coerenti a questa strategia
Tuttavia, se questa è risultata essere la strategia più naturale per i colleghi ai quali è stata prospettata – anche perché la più semplice da porre in atto – è emerso da subito come sia facilmente imitabile.
Se poi viene posta in atto quale conseguenza alla riduzione di opportunità che la chiusura di un Tribunale produce, genera la reazione degli studi concorrenti: questa competizione porta pertanto benefici all’utenza, ma impoverisce le attività e determina, conseguentemente, la concentrazione del mercato a favore di chi la attua per primo o con migliore coerenza o con maggiori investimenti.
Per gli altri colleghi l’uscita dal mercato – o la loro marginalizzazione – ne è la naturale conseguenza.
Inoltre, quando un Tribunale “chiude”, è proprio il concetto di “mercato attuale” che subisce una oggettiva alterazione, per la sua conseguente riduzione e frammentazione: diventa quindi difficile “vincere” con una simile strategia, posto che tutti i concorrenti possono lavorare sul contenimento dei costi ed alla ricerca esasperata del dettaglio culturale.
Da qui si prospetta la seconda alternativa:
B.- MERCATO ATTUALE / SERVIZIO NUOVO: LA SPECIALIZZAZIONE ESASPERATA
Cercare di portare nuovi servizi all’interno della comunità che viene già servita è sicuramente una strategia più innovativa rispetto alla precedente e può essere realizzata facendo convergere le proprie risorse e le proprie energie su nuove aree tematiche.
Mentre la “penetrazione nel mercato” esaspera la concorrenza, riduce i profitti e determina un lungo periodo di sofferenza economica sinché il mercato non si “pulisce” dai soggetti marginali, la ricerca del “nuovo servizio”, invece, esalta l’approfondimento culturale.
E’ quindi una strategia facile per chi ha fatto della serietà e del proprio lavoro un’evoluzione non traumatica: ne sono favoriti i giovani, che non avendo ancora una estesa clientela possono puntare su una crescita focalizzata del loro sapere e quindi della loro professionalità.
Non altrettanto facile è questa scelta per studi già organizzati e presenti da anni nel mercato, ove l’idea di lasciare parte della clientela per concentrarsi in ambiti più specialistici è decisione sofferta perché comporta comunque un’iniziale perdita di volumi.
Chiunque di noi è ben consapevole che rinunciare ad un incarico per concentrarsi nell’approfondimento su qualcosa che non è ancora certo che dia frutti, è una situazione difficilmente percorribile: diciamo quindi che “lasciare la strada vecchia per la nuova è possibile ove questa non sia già percorsa quasi nella sua interezza”.
Peraltro s’è considerato come spesso la strategia “Mercati attuali/servizi nuovi” sia un approccio che nasce di solito in modo involontario, quando un cliente emerga nell’ambito industriale e proponga al suo avvocato di fiducia tematiche che incontra nel suo operare quotidiano, nei momenti di espansione: un esempio verificato in alcune sedi di Tribunali soppressi è stato quello di concentrare, nella sede storica dello studio, una specializzazione su marchi e brevetti.
L’ambito industriale, sicuramente sofferente in questo momento ma ricco di potenzialità, offre spazi per concentrarsi su servizi di nicchia all’industria, come tali non presenti in attualità e che rappresentano chance di successo rispetto alla semplice maggiore penetrazione nel mercato di cui all’ipotesi trattata sub. A).
C.- SERVIZI ATTUALI/MERCATI NUOVI: CRESCERE ACQUISTANDO PACCHETTI CLIENTI
In un’area in cui l’ordinamento ha soppresso il Tribunale, il mutamento organizzativo si tocca con mano: ogni attività si svolge con distanze – e quindi tempi – più lunghi, le segretarie si muovono in auto mentre prima la vicinanza dell’Ufficio le faceva camminare, le ore di lavoro si dilatano quanto i tempi d’attesa.
La produttività crolla: ogni abitudine muta e le conoscenza vanno ricostruite, dai rapporti con le cancellerie così come con i Magistrati.
Questa situazione rende l’avvocato involontariamente consapevole che sta operando con i suoi “servizi attuali” in “mercati nuovi”.
La circostanza induce l’avvocato ad ipotizzare con maggiore facilità la possibilità di rendere i suoi servizi (servizi attuali) in aree geografiche diverse (mercati nuovi) e quindi lo rende più dinamico ed elastico per affrontare questo tipo di sfida: l’acquisto di uno studio – rectius, di un pacchetto clienti – in quello che è diventato il suo nuovo mercato.
Cogliere tale opportunità è stata resa recentemente legittima da un orientamento anche giurisprudenziale che ha reso lecita la cessione degli studi, anche legali.
Nel caso di specie, tale scelta è quasi un obbligo per affrontare quello di diviene una sorta di “mercato obbligatoriamente nuovo”: può divenire peraltro una chance di crescita per quei colleghi che percepiscsono la progressiva asfissia dei propri mercati di riferimento.
Questo approccio permette di trovare nuovi sbocchi, nuove opportunità e nuovi stimoli attraverso una volontaria ricerca di mercati nei quali proporsi con le abilità che si hanno: è una chance particolarmente stimolante per i giovani così come per quei colleghi che ambiscono a sfidare l’attuale stagnazione economica.
La liceità dell’acquisto di uno studio è stata sancita dalla sentenza della Cassazione 2860 del 9.2.2010 attraverso la quale si è ancorato ad un riferimento tributario (art. 36 c. 29 del D.L. 4.7.2006 che integra l’art. 54 quater del TUIR meglio noto come il decreto Bersani) la prevista normativa del concetto di “cessione della clientela”.
L’implementazione di questo modello contrattuale potrebbe consentire all’avvocato dinamico scelte strategiche che anticipino un fenomeno di concentrazione degli ambiti giurisdizionali, già iniziato, ma che potrebbe continuare: l’accorpamento disposto per altri uffici – si pensi alla nuova mappa delle Prefetture – ci fa pensare che l’ulteriore razionalizzazione del sistema giudiziario non sia un’ipotesi così lontana.
Il contratto di cessione di clientela consentirà ai più avveduti strateghi della professione di allargare, prima che sia la norma ad obbligarli, l’orizzonte di attività acquisendo studi di colleghi più anziani che gli consentano di attuare con grande anticipo una strategia di servizi attuali su mercati nuovi che pare la più facile da attuare nell’attuale panorama competitivo.
D.- SERVIZI NUOVI/MERCATI NUOVI: “CAMBIO MESTIERE!”
La strategia più dirompente è sicuramente quella offerta dal quarto quadrante della matrice di Ansoff.
Ovviamente qui la fantasia non ha limiti: è evidente che un avvocato che decidesse di offrire un nuovo servizio (vendita di gelato) su mercato nuovo (Saigon – 10 milioni di abitanti ed oggi solo poche gelaterie) attuerebbe una strategia di radicale diversificazione.
Senza giungere a questi esempi di evidente follia – ma almeno chiari – si è discusso a lungo su quanto la riflessione strategica, nell’ambito del servizio di marketing, possa essere un modo attraverso il quale vengono individuate nuove competenze in nuovi ambiti territoriali o funzionali per avviare la professione di avvocato comunque competitiva, innovativa come molti sognano e quasi nessuno riesce a realizzare.
Forse la ventilata ipotesi di permettere agli avvocati l’autentica degli atti di vendita limitatamente a particolari categorie di beni e con limiti economici predeterminati, era la migliore concreta attuazione di questa parte del modello di Ansoff.
Questo strumento può pertanto offrire non solo a chi si trova in difficoltà uno stimolo ad una riflessione ma anche ai nostri organi rappresentativi un modello logico che consente agli avvocati – ed all’avvocatura – di impadronirsi di ambiti che ci guidino a scelte future vincenti.
Guardare avanti è un obbligo anche per gli avvocati: da esempi di marketing operativo ben realizzati in alcune circostanze forse è già ora di passare a scelte strategiche.
Giorgio Azzalini
Avvocato in Belluno