di Avv. Dario Campesan

Il tema della cessione e dell’aggregazione tra studi legali è generalmente accolto, nella cultura professionale italiana, con un misto di scetticismo e distanza: si tratta, si osserva, di logiche appartenenti ad altri ordinamenti o ad altre professioni, difficilmente compatibili con la natura fiduciaria del mandato forense e con il legame, non solo economico, che unisce l’avvocato al proprio studio.

I dati sulla previdenza forense suggeriscono che tale scetticismo meriterebbe una riflessione più articolata. Il tasso di sostituzione della pensione – il rapporto tra l’ultima pensione e il reddito medio percepito durante la vita lavorativa – si attesta oggi attorno al 49 per cento per chi versa fino al tetto reddituale di 115.650 euro con trentacinque anni di contribuzione, ma scende al 28 per cento con un reddito di 200.000 euro e all’11 per cento con un reddito di 500.000 euro[1]. La riforma previdenziale entrata in vigore il 1° gennaio 2025, che introduce il calcolo contributivo puro per i nuovi iscritti, indica tassi di sostituzione netti ancora più contenuti: 41 per cento per una carriera di crescita lenta; 32 per cento per una carriera media; 23 per cento per una carriera di crescita rapida[2]. Non sorprende che solo il 3,8 per cento degli avvocati italiani ritenga adeguata la propria pensione futura, mentre il 32,7 per cento dichiara di non essere in grado di formulare alcuna previsione in merito[3].

Di fronte a questi dati, la scelta più razionale sotto il profilo strettamente economico resta, per la maggior parte dei professionisti, quella di proseguire l’attività il più a lungo possibile. È una scelta legittima e, in assenza di alternative strutturate, spesso l’unica concretamente disponibile. Il presente contributo intende portare all’attenzione dei colleghi un dato che la prassi internazionale rende ormai difficile ignorare: la cessione, totale o parziale, dello studio legale come operazione economica misurabile non costituisce un’ipotesi teorica, ma un fenomeno già in atto – con gradi diversi di trasparenza – in Italia, in Europa e nei principali mercati anglosassoni.

Il quadro strutturale dell’avvocatura italiana

Il Rapporto sull’Avvocatura 2025, realizzato da Cassa Forense in collaborazione con il Censis su un campione di oltre 28.000 professionisti, restituisce una fotografia precisa della struttura organizzativa della professione. Il 64,0 per cento degli avvocati italiani opera come titolare di studio monopersonale, percentuale che sale al 71,2 per cento nella fascia di età compresa tra i 50 e i 64 anni[4]. Solo il 10,1 per cento è titolare di uno studio con collaboratori, e appena il 9,8 per cento appartiene a uno studio associato o a una società tra avvocati[5]. Il 70,9 per cento del fatturato ha base locale o provinciale[6]. L’età media della professione è salita a 48,9 anni, contro i 42,3 di vent’anni fa[7].

Questi dati descrivono un mercato di dimensioni considerevoli e, al tempo stesso, sostanzialmente privo di meccanismi di uscita. Un numero significativo di studi costruiti in decenni di attività professionale viene ogni anno chiuso, ceduto informalmente o lasciato gradualmente esaurire, senza alcuna valorizzazione economica dell’avviamento accumulato. Non per l’assenza di un valore reale, che in molti casi esiste ed è concreto, ma per l’assenza di un linguaggio tecnico condiviso, di strumenti di misurazione adeguati e di una prassi consolidata che ne consentano il riconoscimento e il trasferimento.

La difficoltà di attribuire un valore economico autonomo allo studio professionale è inoltre accentuata dalla crescente complessità della gestione. La competitività degli studi legali dipende sempre più da investimenti in organizzazione, tecnologia, processi interni e governance, ossia da un capitale organizzativo che richiede dimensioni adeguate per essere sviluppato e sostenuto. In questa prospettiva, le strutture di maggiori dimensioni risultano avvantaggiate. Il Financial Benchmarking Survey 2026 della Law Society of England and Wales, condotto su 121 studi legali con un fatturato aggregato superiore a 1,2 miliardi di sterline, evidenzia tempi medi di incasso (lock-up) pari a 134 giorni, in miglioramento rispetto ai 146 dell’anno precedente, e costi operativi non salariali pari al 28,4 per cento del fatturato[8]. Pur trattandosi di dati riferiti al mercato inglese e non direttamente trasferibili al contesto italiano, essi confermano una tendenza comune ai principali mercati legali: la redditività e, di riflesso, il valore economico dello studio dipendono sempre meno dalla sola reputazione del professionista e sempre più dalla capacità dell’organizzazione di gestire in modo efficiente capitale, processi e risorse.

Un’obiezione fondata, ma non risolutiva

L’obiezione più frequentemente sollevata in materia – secondo cui, essenzialmente, lo studio legale non sarebbe un’azienda, il rapporto con la clientela avrebbe carattere eminentemente personale e fiduciario, e non potrebbe di conseguenza essere ceduto come un compendio aziendale ordinario – coglie un dato reale, ma ne trae una conclusione dalla portata eccessiva.

È indubbio che il mandato professionale conserva, per la sua stessa natura e per ragioni di tipo deontologico, un carattere personale non cedibile mediante un mero atto di volontà da parte del titolare. È altrettanto vero, tuttavia, che operazioni di integrazione, fusione, acquisizione, ingresso in piattaforme più ampie, combinazione tra studi generalisti e boutique specializzate e, in alcuni casi, finanche ingresso di capitale istituzionale, sono già una realtà consolidata. In alcuni ordinamenti tali operazioni sono pubbliche e documentate, con indicazione di prezzo e struttura del pagamento; in Italia restano più riservate, e sono spesso presentate come integrazioni strategiche piuttosto che come operazioni di M&A in senso proprio, pur condividendone la sostanza economica.

Il tema, dunque, non è se un simile mercato possa esistere in astratto, ma a quali condizioni esso diventi leggibile, misurabile e, in ultima analisi, praticabile anche per il segmento più diffuso dell’avvocatura italiana, ossia lo studio di piccole o medie dimensioni.

Le operazioni italiane: una prassi già esistente

Nel mercato italiano, le operazioni di maggiore visibilità sono state quasi sempre presentate come fusioni professionali o rafforzamenti di practice, e raramente accompagnate dalla disclosure del corrispettivo. Ciò, tuttavia, non ne muta la sostanza economica, ma indica soltanto che il settore continua a privilegiare una narrazione reputazionale rispetto a una narrazione economico-finanziaria.

Il caso di maggiore rilievo degli ultimi anni è la nascita di PedersoliGattai. L’operazione, annunciata nel 2023 e operativa dal 2024, ha dato origine a una struttura di circa 350 professionisti, oltre 60 soci e un fatturato aggregato nell’ordine di 120 milioni di euro[9]. L’aspetto di maggiore interesse non è la dimensione raggiunta, ma la logica industriale sottostante: due strutture di fascia alta, con una consolidata specializzazione in ambito corporate, M&A e private equity, si sono integrate per costituire una piattaforma nazionale di riferimento, dotata di una governance esplicita(presidenza, managing partner, comitato esecutivo, funzioni manageriali dedicate a finanza, operations, risorse umane, information technology, risk management e compliance). Si tratta di un passaggio significativo sotto il profilo culturale: lo studio cessa di essere rappresentato come semplice comunità di professionisti per assumere la fisionomia di un’organizzazione governata.

Una logica analoga emerge dall’integrazione tra BonelliErede e Lombardi e Associati, presentata nel 2019 come la costituzione di una realtà di oltre 750 persone, con un fatturato aggregato potenziale stimato tra 180 e 190 milioni di euro[10]. Anche in questo caso il corrispettivo non è mai stato reso pubblico; il razionale industriale dichiarato – inerente a fattori quali la reputazione internazionale e la capacità di presidiare mandati di elevata complessità – risulta tuttavia chiaramente esplicitato.

Di particolare interesse è anche il caso di Gatti Pavesi Bianchi Ludovici, nato dall’unione tra una piattaforma di corporate finance e una boutique specializzata in materia fiscale e di private wealth, con circa 140 professionisti, 20 soci equity e con sedi a Milano, Roma, Londra, Vienna e Lussemburgo[11]. In questa operazione il valore non deriva principalmente dalla scala dimensionale, ma dalla complementarità delle competenze: la componente fiscale e di pianificazione patrimoniale si integra con un’expertise corporate e finanziaria già solida.

Più di recente, ADVANT Nctm ha integrato Boursier Niutta & Partners, storica boutique specializzata in diritto del lavoro e relazioni industriali, ampliando il proprio dipartimento labour fino a 37 professionisti[12]. Il caso appare significativo perché mostra una dinamica destinata probabilmente a interessare anche il segmento medio del mercato italiano: non soltanto grandi fusioni tra studi generalisti, ma integrazioni mirate di boutique specializzate, nelle quali l’acquirente non acquista genericamente un dato fatturato, bensì competenze specifiche e capacità di cross-selling.

L’insieme di questi casi mostra come il mercato italiano sia già in movimento, per quanto esso rimanga concentrato quasi esclusivamente nella fascia ‘alta’ della professione e con un livello di disclosure ancora limitato. Ciò che manca, soprattutto nel segmento piccolo e medio – che rappresenta la componente largamente maggioritaria dell’avvocatura italiana – non è la possibilità economica o giuridica dell’operazione, ma un linguaggio tecnico condiviso che ne consenta la misurazione, il finanziamento e di conseguenza, per così dire, la ‘normalizzazione’ nella realtà sociale.

Il mercato britannico e la trasparenza del prezzo

Per comprendere in che modo si costruisca concretamente un mercato di M&A leggibile, il riferimento più istruttivo resta il Regno Unito, dove alcune law firm quotate, o comunque organizzate in forma societaria, comunicano pubblicamente prezzo, struttura del pagamento e razionale industriale di ciascuna acquisizione.

Il caso più rilevante è quello di Knights Group Holdings, tra i primi operatori britannici ad aver trasformato il tradizionale modello di partnership in una struttura societaria quotata, costruendo la propria crescita attraverso acquisizioni selettive di studi regionali.

Nel 2024 Knights acquisisce Thursfields Legal, studio generalista del West Midlands fondato nel 1878, con 101 fee earner. I dati resi pubblici indicano ricavi per circa 11,2 milioni di sterline, un margine ante.imposte del 25 per cento circa, un corrispettivo complessivo di circa 12,5 milioni di sterline, di cui 7,5 milioni corrisposti al closing e 5 milioni differiti in tre rate annuali; il management dichiara l’obiettivo di un margine post-integrazione del 30 per cento[13].

Nel 2025 l’operazione riguardante IBB Law – inerente ad uno studio premium del South East con 140 fee earner, con ricavi per 23 milioni di sterline ma con margine, su base corporatised, pari al solo 6 per cento – risulta ancora più istruttiva. Il corrispettivo massimo dichiarato è pari a 30 milioni di sterline, di cui 21 milioni iniziali e 9 milioni differiti. Il dato di maggiore interesse è che Knights dichiara pubblicamente un’ipotesi prudenziale di perdita del 20 per cento dei ricavi nel periodo successivo all’acquisizione, escludendo peraltro un ramo di attività (quello penale) non strategico pari a circa il 10 per cento dei ricavi; nonostante tale impostazione prudenziale, stima comunque un margine post-integrazione del 26 per cento[14].

Il caso appare particolarmente istruttivo per il mercato italiano perché dimostra come un acquirente professionale non assuma mai una retention del 100 per cento della clientela, ma dichiari pubblicamente un tasso di abbandono atteso: il rischio di perdita della clientela non viene negato, ma prezzato esplicitamente, attraverso la combinazione di pagamento differito e valutazione prudenziale.

Sempre nel 2025 Knights acquisisce Birkett Long, studio regionale dell’Essex con 91 professionisti legali, per un corrispettivo complessivo di 16,6 milioni di sterline, di cui 10 milioni iniziali e 6,6 milioni differiti in tre rate annuali[15]. L’operazione comprende anche l’ingresso nel settore del wealth advisory, area complementare rispetto alla consulenza legale privata, a conferma di come, nei mercati più maturi, la crescita riguardi anche servizi adiacenti capaci di approfondire il rapporto con la clientela.

Accanto a Knights, anche Gateley offre un modello di analogo interesse. Nel 2025 acquisisce Groom Wilkes & Wright, boutique specializzata in proprietà intellettuale, per un corrispettivo massimo fino a 9 milioni di sterline: 5,725 milioni iniziali, corrisposti per il 75 per cento in denaro e per il 25 per cento in azioni Gateley, cui si aggiunge una componente di earn-out biennale collegata all’EBITDA futuro del business acquisito; l’intero management team, incluso il socio fondatore, permane nella struttura[16]. L’operazione riassume efficacemente i tratti tipici delle acquisizioni nei servizi professionali maturi: pagamento non integrale al closing, componente azionaria per allineare gli interessi delle parti, earn-out collegato ai risultati futuri e permanenza delle figure chiave.

Le operazioni di scala internazionale

Su scala ancora maggiore, alcune operazioni recenti dimostrano che la tensione verso la dimensione riguarda ormai anche i principali studi internazionali. La fusione tra Allen & Overy e Shearman & Sterling, da cui è nata A&O Shearman, ha dato origine a una struttura di circa 4.000 avvocati e ricavi nell’ordine di 3,5 miliardi di dollari[17]. Nei mesi successivi al perfezionamento della fusione, la stampa internazionale ha riportato una significativa razionalizzazione interna, con la riduzione di circa il 10 per cento della partnership globale e la chiusura dell’ufficio di Johannesburg[18]. Il dato è istruttivo: la scala genera opportunità concrete, ma anche sovrapposizioni organizzative che richiedono interventi incisivi; un’integrazione corretta sotto il profilo strategico non equivale automaticamente a un’integrazione priva di costi organizzativi.

Una dinamica analoga si osserva con riguardo alla  Herbert Smith Freehills Kramer, nata dalla combinazione tra Herbert Smith Freehills e Kramer Levin, operativa dal 2025, con circa 2.700 avvocati e ricavi superiori a 2 miliardi di dollari[19], ed alla McDermott Will & Schulte, derivante dalla fusione tra McDermott Will & Emery e Schulte Roth & Zabel, completata nel medesimo anno, con circa 1.750 avvocati e ricavi combinati superiori a 2,8 miliardi di dollari[20]. In entrambi i casi il razionale industriale non risiede nella dimensione in sé, ma nell’acquisizione di una maggiore profondità in mercati e practice specifiche – private equity, restructuring, gestione di fondi – nei quali la clientela richiede una competenza internazionale integrata.

L’ingresso del capitale istituzionale

Un ulteriore sviluppo -che segna forse l’aspetto più rilevante per l’evoluzione futura del settore – riguarda l’ingresso del capitale istituzionale. Il caso DWF-Inflexion appare in tal senso emblematico: nel 2023 il fondo di private equity Inflexion ha perfezionato l’acquisizione di DWF, gruppo internazionale di servizi legali, mediante un’offerta riportata da Reuters per un valore di circa 342 milioni di sterline[21]. Il bilancio 2023 di DWF indicava ricavi per circa 452 milioni di sterline e un utile operativo rettificato pari a 43,3 milioni[22]. Si tratta di un modello difficilmente replicabile, nel breve periodo, per gli studi italiani di dimensioni piccole o medie; esso dimostra tuttavia un principio di fondo, ossia che il capitale istituzionale non investe nella capacità individuale del singolo professionista, ma in processi, governance, reporting e marginalità prevedibile.

Un segnale analogo proviene dalla Spagna, dove nel 2025 il fondo Waterland Private Equity è entrato nel capitale di Auren, piattaforma multidisciplinare attiva nei settori di revisione contabile, consulenza, servizi legali e corporate finance, con l’obiettivo dichiarato di accelerare la crescita, lo sviluppo tecnologico e l’internazionalizzazione[23]. Il caso conferma una tendenza già osservata altrove: quando la struttura professionale assume la fisionomia di una piattaforma organizzata, il capitale tende a farvi ingresso.

Le condizioni ricorrenti di trasferibilità

L’insieme dei casi esaminati non dimostra che ogni studio legale sia trasferibile alle medesime condizioni; dimostra, al contrario, che un mercato di M&A tra studi legali esiste soltanto laddove il valore risulti sufficientemente organizzato da poter essere letto, trasferito e finanziato. Dall’analisi comparata emergono almeno sette condizioni ricorrenti.

In primo luogo, la riduzione della dipendenza personale dal fondatore: laddove i clienti restano legati esclusivamente alla persona, il valore economico risulta fragile; laddove la relazione è condivisa con un team strutturato, il valore diventa effettivamente trasferibile.

In secondo luogo, la trasparenza dei dati economici: ricavi, margini, tempi di incasso, concentrazione della clientela e retention storica devono essere misurabili con un adeguato grado di attendibilità. Il mercato britannico si è sviluppato anche in ragione della disponibilità pubblica di questi dati.

In terza battuta, la struttura del corrispettivo: nelle operazioni più mature il prezzo non viene mai corrisposto integralmente al closing, ma ripartito tra componente in denaro, prezzo differito ed earn-out. Il valore effettivo dello studio si manifesta, in concreto, nei dodici-trentasei mesi successivi alla cessione, e non al momento della sottoscrizione.

In quarta istanza, la capacità dell’acquirente di generare sinergie reali: infrastruttura, marchio, tecnologia, sviluppo commerciale etc.

Il quinto fattore rilevante attiene alla permanenza temporanea delle figure chiave: le operazioni meglio riuscite non considerano il cedente quale soggetto che esce di scena il giorno successivo al closing, ma quale garante della fase di transizione.

La sesta condizione afferisce alla complementarità: le operazioni risultano più efficaci quando consentono l’accesso a una nuova area geografica, a una practice non presidiata o a una diversa clientela.

Infine, va considerata la governance dell’integrazione: comitati, regole di remunerazione, gestione dei conflitti di interesse e pianificazione dell’integrazione non costituiscono aspetti accessori, ma il nucleo stesso del valore generato dall’operazione.

Che cosa manca, in Italia, per completare il percorso

L’Italia non muove da una posizione di assoluta arretratezza. Le operazioni esistono già, ma restano concentrate nella fascia ‘alta’ del mercato, oppure si manifestano attraverso successioni informali e passaggi ai collaboratori storici o ai familiari del titolare, elementi spesso determinati non da una scelta strategica ma da eventi contingenti, quali motivi di salute, stanchezza dopo decenni di attività o semplice impossibilità a proseguire. In tali circostanze, la continuità dello studio viene comunque assicurata, a riprova del fatto che un valore trasferibile esiste concretamente. Il trasferimento avviene tuttavia, nella maggior parte dei casi, senza regole definite, senza un’effettiva valorizzazione economica dell’avviamento costruito in una vita professionale, e sovente senza alcuna forma di tutela per gli eventuali eredi del professionista.

Per la costruzione di un mercato di M&A effettivamente operante per gli studi legali italiani, in particolare nel segmento piccolo e medio, risultano invece ancora necessari alcuni elementi: un linguaggio valutativo condiviso; una base di dati, anche solo territoriale e in forma anonima, che consenta un confronto tra operazioni; la presenza di soggetti acquirenti riconoscibili e dotati di un apposito metodo; la normalizzazione del prezzo differito e del vendor financing quale caratteristica fisiologica del settore, e non quale segnale di sfiducia; processi deontologicamente sicuri, quali data room anonimizzate, una gestione strutturata dei conflitti di interesse e una comunicazione coordinata alla clientela.

Considerazioni conclusive

Per un professionista che si avvicina agli ultimi anni della propria attività, con un tasso di sostituzione pensionistico che raramente supera il 40-50 per cento del reddito professionale – e che risulta significativamente inferiore per i redditi più elevati – la scelta di proseguire l’attività fino a quando le condizioni lo consentano resta, sotto il profilo strettamente economico, quasi sempre la più conveniente nell’immediato. Lo stesso vale per la trasformazione in società tra avvocati con mantenimento del ruolo di socio e di una quota degli utili futuri: si tratta di soluzioni razionali e pienamente legittime.

Resta tuttavia da chiarire se tali soluzioni consentano effettivamente di liberare tempo e risorse per una nuova fase della vita professionale o personale, oppure se, in alcuni casi, finiscano per mantenere il titolare permanentemente legato allo studio anche quando le sue condizioni personali suggerirebbero una scelta diversa. È in questo spazio che si colloca l’utilità di un mercato di M&A spendibile anche per l’avvocatura italiana: non come modello unico o obbligato, ma come alternativa concreta, conoscibile e tecnicamente strutturata, che ciascun professionista resta libero di valutare, ma che appare opportuno, quantomeno, conoscere.

I casi esaminati – italiani, britannici e internazionali – dimostrano che tale alternativa non è di natura meramente teorica, ma già operativa in mercati dotati di strumenti diversi dal nostro, pur nell’ambito di una medesima esigenza di fondo, ovverosia trasformare il lavoro di una vita professionale in un valore economico riconoscibile, misurabile e trasferibile, senza compromettere la natura fiduciaria propria della professione forense. Il presente contributo ha volutamente lasciato sullo sfondo la componente più propriamente tecnica della valutazione (ossia i criteri per la stima del valore di uno studio legale italiano, i correttivi da applicare, la costruzione di un reddito effettivamente trasferibile etc.) per concentrarsi sulla dimostrazione, su base empirica, che il fenomeno esiste ed è maturo anche per il contesto italiano.

Un successivo contributo presenterà nel dettaglio le Tabelle Vicentine, una proposta metodologica elaborata da un gruppo di studi professionali del territorio vicentino, volta a offrire – senza alcuna pretesa notarile né di listino prezzi – un primo linguaggio tecnico condiviso per la lettura del valore economico di uno studio legale italiano di piccole e medie dimensioni: dal reddito trasferibile ai correttivi di rischio, dalla struttura del corrispettivo ai criteri di affiancamento successivi alla cessione.

Un mercato italiano tra studi legali, ove destinato a svilupparsi nei prossimi anni, richiederà infatti la capacità di spostare il dibattito dalla reputazione personale alla qualità organizzativa, dal prestigio individuale percepito alla sostenibilità economica, dalla figura del professionista alla capacità dello studio di continuare a produrre valore anche oltre la presenza del suo fondatore.

L’Autore è avvocato, dottore di ricerca in diritto del lavoro (Università di Padova) e collaboratore dello Studio Legale Vis. È ideatore – insieme a un gruppo di studi professionali del territorio vicentino e bellunese – del progetto Tabelle Vicentine, ed è responsabile valutazioni e business plan M&A tra studi legali per la piattaforma Vendostudiolegale.it.

Il paradosso del fornaio

Quando compro il pane dal fornaio, lui mi allunga il sacchetto e io gli consegno il prezzo pattuito. Potesse funzionare così anche nella cessione degli studi legali.

Nel nostro settore, il trasferimento dello studio non coincide quasi mai con il pagamento del prezzo. La ragione è semplice: mentre le pagnotte del fornaio le posso contare subito, i clienti che troverò nel “sacchetto” dello studio sono un valore incerto, misurabile soltanto dopo.

Il vero successo dell’acquisizione si misurerà nei mesi — e talvolta negli anni — successivi al closing. Solo allora si potrà verificare se la clientela ha mantenuto il rapporto fiduciario con la nuova struttura, se i collaboratori chiave sono rimasti, se il professionista uscente ha trasferito al subentrante relazioni, metodo di lavoro e conoscenze operative e, soprattutto, se l’acquirente ha dimostrato capacità professionali almeno equivalenti a quelle del cedente.

In sintesi, a determinare il successo o l’insuccesso dell’operazione sarà la percezione che il mercato avrà del nuovo soggetto e, di conseguenza, l’esistenza di una continuità credibile dell’attività precedente.

Perché il tempo è la variabile decisiva

La fase realmente critica dell’operazione si colloca normalmente nei 6-24 mesi successivi al trasferimento.

Per questo una cessione di studio legale, per funzionare, deve prevedere pagamenti differiti nel tempo, connessi alla permanenza del management originario, e una componente di prezzo legata ai risultati futuri, accompagnata da obblighi precisi di collaborazione post-closing.

L’acquirente non può — come accade nei settori commerciali o industriali — comprare soltanto un fatturato storico. Deve costruire pattuizioni che gli garantiscano, in modo ragionevolmente attuabile, una concreta probabilità che quel fatturato continui a esistere dopo il cambiamento.

Tutto ciò va ben oltre i profili normativi e deontologici. Certamente l’operazione dovrà presidiare gli obblighi in materia di conflitto di interessi, segreto professionale e riservatezza — estesi anche a collaboratori e dipendenti — e prevedere eventuali patti di non concorrenza ai sensi dell’art. 2596 c.c., validi solo se redatti per iscritto e circoscritti per durata, territorio e attività vietate. Ma il vero perno dell’intera operazione è il finanziamento della cessione.

Condiviso il valore dello studio, la domanda successiva sarà sempre la stessa: «Come mi paghi?».

Il venditore non è solo “colui che se ne va”

Il primo punto fermo è che il professionista uscente non può limitarsi a uscire di scena. Deve assumere — temporaneamente ma necessariamente — il ruolo di garante della continuità: è soltanto attraverso di lui che si può facilitare il trasferimento della fiducia, della reputazione e dell’organizzazione verso la nuova struttura.

Questo ruolo di “traghettatore” il venditore deve interpretarlo anche rispetto al finanziamento dell’operazione. Nelle piccole e medie law firm è solo lui che può aiutare il subentrante a mantenere clientela, organizzazione e redditività, almeno finché l’acquirente non abbia conosciuto a fondo la realtà dello studio acquisito.

La giurisprudenza ha da tempo chiarito che nel trasferimento a titolo oneroso di uno studio professionale il cedente assume obblighi positivi di fare — mediante attività promozionale di presentazione e canalizzazione della clientela — e obblighi negativi di non fare, come il divieto di riprendere la stessa attività nello stesso luogo, volti a consentire al successore di mantenere i clienti del predecessore (Cass. Civ., Sez. II, sentenza n. 2860 del 2010). Ed è proprio su questi obblighi che si gioca il successo dell’operazione: quando il cedente omette di presentare la clientela, riceve riservatamente i clienti senza coinvolgere la nuova direzione o addirittura li accompagna presso studi concorrenti, si configura un grave inadempimento che può condurre alla risoluzione dell’intera operazione negoziale, come accaduto in un caso deciso dal Tribunale di Ancona, che ha condannato il cedente alla restituzione di 400.000 euro (Trib. Ancona, sentenza n. 1106 del 2025).

Fino a pochi anni fa, del resto, gli studi legali passavano soltanto da padre in figlio o da maestro a discepolo: il passaggio era una naturale continuazione di uno stile, un linguaggio, un approccio che formavano una sorta di unicum gestionale. Se oggi si vuole attuare con metodo imprenditoriale il progressivo arretramento del socio fondatore, è evidente che soltanto il tempo può consolidare il valore reale dell’operazione.

Vendor financing: pagare il prezzo quando i “panini” si contano

Ma allora, se il fornaio l’ho pagato alla cassa perché nel sacchetto c’erano i cinque panini che avevo ordinato, quando dovrò pagare l’avvocato se i panini li troverò solo nel tempo a venire?

Il vendor financing — il pagamento dilazionato e finanziato direttamente dal professionista cedente — è il meccanismo più efficiente per distribuire il rischio tra le parti. Per un verso, il venditore continua almeno indirettamente a condividere il rischio della continuità dello studio; per l’altro, l’acquirente evita di sostenere immediatamente un esborso che troppo spesso viene percepito come eccessivo, non tanto in sé, ma perché contiene una componente di rischio che l’avvocato — per natura poco imprenditoriale — fatica a tollerare.

Finché il mercato delle cessioni non si stabilizzerà, questa componente finanziaria resterà il collo di bottiglia in cui molte transazioni si incagliano. Per converso, se in futuro si consentisse a soggetti imprenditoriali di possedere integralmente uno studio legale, la dinamica dei pagamenti muterebbe radicalmente e si potrebbe persino immaginare la nascita di operatori specializzati nella cessione dei pacchetti clienti, sul modello delle agenzie immobiliari.

Oggi, con le poche esperienze accumulate, il vendor financing resta la modalità più concreta per strutturare le cessioni. Esistono certamente alternative, ma il fattore del rischio finanziario — ancora estraneo all’esperienza forense — tende a circoscriverle.

Resta comunque utile mappare le strutture finanziarie percorribili, ciascuna con vantaggi e criticità specifici:

La prassi M&A più evoluta mostra con chiarezza che, quando esiste uno scarto tra il valore richiesto dal venditore e quello riconosciuto dall’acquirente, il mercato tende sempre più spesso a colmarlo attraverso pagamenti differiti, piuttosto che con componenti variabili o meccanismi legati ai risultati futuri.

Il “virtuoso vendor financing”: tre principi

Il vendor financing funziona quando entrambe le parti “vivono” i rispettivi e reciproci aggiustamenti durante il periodo di collaborazione post-closing. Il venditore continua a condividere parte del rischio temporale, mentre l’acquirente riduce l’esborso iniziale e lega progressivamente il prezzo alla reale continuità dello studio.

Per essere virtuoso, un vendor financing dovrebbe rispettare almeno tre principi fondamentali:

• Durata contenuta e calendario semplice: idealmente entro 6-36 mesi, con un piano di pagamenti chiaro e verificabile.
• Tutela minima del venditore: reporting periodico, obblighi informativi e, se opportuno, attualizzazione del prezzo con interessi compensativi. La trasparenza sui flussi è essenziale per evitare che il differimento si trasformi in un esproprio.
• Integrazione con meccanismi di earn-out: una parte del prezzo deve essere collegata alla reale continuità della clientela e dei ricavi. Non si tratta di una rinuncia al prezzo, ma di un suo ancoraggio alla performance effettiva, che riduce il rischio di conflitto post-closing.

L’impatto di queste previsioni sul prezzo finale è molto rilevante. Quanto più il venditore accetta di finanziare o differire il pagamento, tanto più potrà sostenere una valutazione elevata dello studio. Specularmente, quanto più l’acquirente pretende un’uscita immediata e integrale del cedente, tanto maggiore tenderà a essere la richiesta di riduzione del prezzo.

Il finanziamento non è accessorio: è il cuore dell’operazione

Nelle operazioni tra studi legali, il finanziamento non è un elemento separato rispetto alla valutazione economica: è la leva decisiva attraverso cui il valore viene concretamente costruito, distribuito e reso sostenibile nel tempo. Non è la ruota di scorta, ma il motore stesso dell’accordo.

E la ragione è ancora una volta nella natura fiduciaria della professione forense. Come ha riconosciuto la giurisprudenza del Tribunale di Torino, il contratto di cessione di uno studio professionale è valido e lecito non come mera “vendita di clienti” — che sarebbe nulla per impossibilità dell’oggetto, stante il carattere personale del rapporto tra professionista e cliente — ma come complesso di obbligazioni positive e negative assunte dal cedente per favorire la prosecuzione del rapporto tra i vecchi clienti e il nuovo professionista. La semplice “cessione della clientela”, svincolata da beni strumentali, elenchi nominativi e obblighi di presentazione, non è giuridicamente tutelabile: è l’organizzazione nel suo complesso — arredi, locali, software, contratti di fornitura, e soprattutto l’impegno personale del cedente — a costituire l’oggetto della cessione.

Ecco perché il tempo, e con esso il finanziamento dell’operazione, non sono dettagli: sono la struttura portante su cui poggia l’intero accordo.

Il contenzioso ha natura anche immobiliare e successoria mentre l’assistenza è estesa a questioni tributarie ed in materia penale commerciale
Il volume d’affari medio degli ultimi 5 anni supera €. 200.000,00.= e deriva per 80% da rapporti con imprese e per il 70% da attività giudiziale
Il reddito medio è prossimo ad €. 150.000
La ricerca è indirizzata verso professionisti disposti a condividere un preliminare periodo di affiancamento.
La scelta verrà privilegiata verso soggetti con forte motivazione all’acquisto dello studio che oggi si avvale di una persona in segreteria e di un collaboratore 

Fatturato medio negli ultimi esercizi superiore a 70.000

Con la cessione del pacchetto clienti viene anche locato l’immobile adibito a studio, sito in un palazzo di prestigio con arredi importanti ed in posizione contigua al Tribunale di Brescia.

Data l’ampia dimensione dei locali vi è la possibilità di concedere in locazione anche solo una parte dello stabile.

L’attività impegna oggi una segreteria a tempo pieno: per la stessa vi è disponibilità a mantenere i rapporti lavorativi in essere.

Si cerca pertanto un collega che abbia una reale passione per il diritto civile in modo da poter proseguire l’attività iniziata dal cedente.

Fatturato medio negli ultimi esercizi superiore a 140.000

Con la cessione del pacchetto clienti viene anche locato l’immobile adibito a studio, sito in un palazzo di prestigio con arredi importanti ed in posizione contigua al Tribunale di Ravenna. Disponibili a trovare anche diverse soluzioni per la locazione

Data l’ampia dimensione dei locali vi è la possibilità di concedere in locazione anche solo una parte dello stabile.

L’attività impegna oggi una segreteria a tempo pieno ed una collega che la supporta per mezza giornata. Per entrambe vi è disponibilità a mantenere i rapporti lavorativi in essere.

Si cerca pertanto un collega che abbia una reale passione per il diritto civile in modo da poter proseguire l’attività iniziata dal cedente-

Dal 29 agosto scorso è in vigore la “Legge annuale per il mercato e la concorrenza“, meglio nota col numero 124/2017, la quale all’art. 1, comma 141 lett. b) introduce un novità “siderale” nella professione: permette, infatti, di includere nelle società legali soggetti che non esercitino la professione forense introducendo l’art. 4 bis nella legge 247/2012, che permette agli avvocati di esercitare la professione tramite una loro società nella quale alcuni soci saranno estranei all’avvocatura.

La norma pare quindi costruita “a favore degli avvocati”, ritenendo che rendere partecipi soggetti non avvocati al nostro mestiere sia una chance.

Da qui la nostra analisi verte sul capire quali siano gli avvocati che vorranno fare società con estranei e chi possano essere costoro.

Per capire quale sarà lo scenario che ci attende, l’analisi deve partire dal nostro interno: avere un industriale come nostro socio, quando sino ad oggi è stato solo un nostro “cliente”, non è uno stimolo immediato, tanto più in una categoria ove il fenomeno associativo è marginale

Questa prima difficoltà emerge analizzando la “qualità organizzativa” dei nostri studi la cui segmentazione individua 5 grandi categorie di studi:

1.- gli studi INTERNAZIONALI ovvero quelle aggregazioni di matrice UK/USA avvezze alle tecniche di marketing, alla comunicazione, ove i giovani legali operano con forte pressione sui risultati personali e la struttura è organizzata con precisi percorsi di carriera legati alla capacità di produrre profitti legati alle proprie performance.

2.- i BIG NAZIONALI studi italiani che hanno una o più sedi all’estero e sistemi di remunerazione “misti”, sviluppati attorno a dei professionisti di successo ed organizzati in forma imprenditoriale

3.- le BOUTIQUE: studi fortemente focalizzati su un’unica, o comunque su poche aree di specializzazione, spesso con un’unica sede ma con visibilità a livello nazionale. Il loro vantaggio competitivo è rappresentato dal rapporto diretto cliente/socio oltre che da una elevata personalizzazione del servizio, tendenzialmente con scarsa presenza di giovani e dimensioni prevalentemente ridotte.

4.- i LOCALI: avvocati questi con un forte radicamento territoriale, quasi sempre “multi-practice”, caratterizzati da una cura del cliente molto attenta: potremmo definirli come “quelli che fanno la colazione al bar della piazza centrale”!

5.- i LIBERI (PROFESSIONISTI) ovvero quegli avvocati che lavorano spesso da soli, o con la “vecchia” segretaria, per i quali è sempre più complesso sopravvivere; spesso sono neo-mamme o fuoriusciti da una esperienza formativa poco attenta che diventano poi il riferimento per le domiciliazioni

In questo scenario, chi saprà davvero cogliere l’opportunità offerta dal nuovo art. 4 bis nella legge 247/2012

a.- gli “avvocati – imprenditori” cercheranno soci

E’ difficile che la chance offerta dalla L. 124/2017 possa essere colta dai liberi professionisti e dagli avvocati locali: è arduo anche pensare che qualche “extraneus” aspiri ad associarsi in micro imprese, descritte nella recente ricerca “Osservatorio professionisti e innovazione digitale” della School of Management del Politecnico di Milano del 2017, come quel “61% che realizza un fatturato inferiore a 100 mila euro, con un portafoglio di circa 70 clienti”, opera nella forma giuridica individuale diffusa per il 73% …. ove in media lavorano tre professionisti, con due tra dipendenti e praticanti”.

Nessuno aspira a divenire socio di micro imprese, non innovative ed operanti in un mercato saturo.

L’opportunità è invece evidente per quelle “boutique” o “big nazionali” che sapranno trasformarsi in “avvocati–imprenditori”, soggetti istintivamente predestinati ad essere partner dell’impresa nel creare società miste.

Del resto costoro sono quei soggetti che già oggi – senza possedere soci imprenditori – gestiscono lo studio in forma di impresa e che ora dovranno affinare la capacità di tollerare il confronto con il “diverso”

Se infatti le nuove società dovranno essere rappresentate da avvocati – iscritti all’albo – per almeno i due terzi del capitale sociale e dei diritti di voto, agli “avvocati imprenditori” si chiederà non tanto di essere “specializzati” in una materia o nell’altra, quanto di essere in grado di valorizzare la presenza del socio imprenditore, che da loro si attenderà l’industrializzazione del proprio servizio.

Percorsi di facile industrializzazione degli studi sono ipotizzabili ogni qual volta esistano strutture “distributive del prodotto legale” tramite i canali delle stesse associande imprese: circostanza che potrà determinare la moltiplicazione delle possibilità di incontro con le esigenze di soggetti che oggi “cercano” un avvocato e che domani potranno “incontrarlo” in luoghi connessi ad attività d’imprese già organizzate nel territorio.

Si pensi ed imprese dedicate ad altri servizi, piuttosto che ad enti esponenziali, a sindacati od altri soggetti con rappresentanze distribuite nel territorio, che possono divenire interlocutori naturalmente coinvolgibili dall’avvocato imprenditore verso il comune obiettivo di convogliare clientela nello studio, magari grazie all’accorpamento di uno specifico prodotto legale nell’ambito di una rete distributiva esistente.

Che si tratti di banche piuttosto che assicurazioni, il matrimonio sarà un’intesa destinata a spazzare via molti tra quanti lavorano oggi in modo artigianale, forti di relazioni sociali ancorate alla sola reputazione personale piuttosto che a nicchie di competenza: senza prevedere sventure per nessuno, la possibilità che agli avvocati artigiani accada quanto oggi si verifica per le agenzie immobiliari piuttosto che per i dentisti è ipotesi tutt’altro che remota.

b.- le imprese li aiuteranno a crescere

La norma è stata scritta a nostra garanzia prevedendo un limite alla quota di partecipazione dell’imprenditore: limite teso a garantire la qualità del prodotto legale e che di fatto ci permetterà di essere noi a sceglierci i soci giusti per crescere.

L’opportunità va colta quando valorizza la qualità del nostro servizio – fattore chiave nella professione – in modo armonico con gli elementi che sono i tipici plusvalori delle organizzazione imprenditoriali.

Se infatti nel marketing industriale le 4 P (product, price, place and promotion) hanno visto sempre maggiore attenzione alle due ultime caratteristiche, per gli avvocati il loro prodotto (ovvero la loro scienza) è stato sempre il cardine del successo, che solo di recente è stato accompagnato dall’uso del prezzo come ulteriore elemento valutativo (anche se questo stimolo è troppo spesso usato spesso in modo suicida, proprio per la mancanza di esperienza imprenditoriale nella sua gestione)

Ora la presenza del socio imprenditore nelle nuove società comporterà l’avvento di nuovi modelli d’approccio alla clientela: di certo la leva del “place” – ovvero della distribuzione territoriale – diverrà un aspetto importantissimo nello sviluppo delle nuove aggregazioni.

Pensiamo, ad esempio, ad uno studio specializzato in tematiche risarcitorie assorbito in una rete di agenzie assicurative: un mix questo che sarebbe in grado di sovvertire equilibri immutabili da anni.

c.- due modelli “organizzativi”: “profit oriented” e “legal oriented”

La partecipazione in forma societaria degli imprenditori – anche se in misura massima pari ad un terzo del capitale e dei diritti di voto – farà diventare gli avvocati “partner” in modi diversi.

Un primo, che definiamo di “profit oriented”, teso al fine di ottimizzazione del business aziendale dei soci, permetterà la costituzione di studi con un obiettivo meramente economico: la società servirà a far ridurre i costi legali alle aziende nelle quali oggi il conto economico presenta tale voce di spesa come molto onerosa.

Questo sarà il caso di società tra avvocati e grandi imprese, tendenzialmente nei settori bancario ed assicurativo, nelle quali il socio impresa sarà simile a quei clienti che già oggi esasperano le condizioni economiche a proprio favore.

Il secondo, che definiamo di “legal oriented”, teso invece a trasformare gli studi in vere e proprie attività “imprenditoriali”, darà luogo alla nascita di studi professionali “industriali”, indipendentemente dal fatto scelgano di posizionarsi come generalisti piuttosto che specialisti.

All’avvocato rimane la scelta del proprio destino: chi si farà attrarre dal fascino del profitto avrà un modo immediato ed efficace per finanziarsi ma rischierà poi di finire nella stessa condizione di quanti oggi operano, di fatto, “dipendenti delle banche”.

Chi invece, proprio perché “imprenditore nell’intimo” pur se avvocato nel mestiere, avrà una grande chance nel divenire impresa.

Per gli avvocati che continuano ad avere un approccio artigianale alla professione, rendendosi versatili ad ogni esigenza prospettata dal cliente, questa riforma rischia di dare il colpo di grazia: per gli altri sapere sfruttare al meglio il rafforzamento delle “reti” è un invito alla modernizzazione.

Per quanti sapranno essere “avvocati-imprenditori” la riforma è e sarà lo stimolo verso un processo di innovazione, sempre però essendo consapevoli che ogni socio limita la propria libertà che un cliente – invece – rispetta.

Libertà questa che per gli avvocati è una prerogativa a cui sarà difficile che sappiano e vogliano rinunciare.

Avv. Giorgio Azzalini

È infatti sempre più frequente che la parte cedente vincoli al trasferimento della clientela l’acquisto dell’immobile nel quale viene esercitata l’attività professionale.

Questo perché la maggior parte degli avvocati ha capitalizzato le proprie rendite con l’acquisto dei “muri” dello studio legale alla fine degli anni ’90 e agli inizi degli anni 2000, momento in cui i valori immobiliari avevano raggiunto la loro massima rilevanza.

Oggi l’avvocato anziano si trova a possedere un immobile il cui valore di mercato si è drasticamente ridotto rispetto al periodo storico in cui lo aveva acquistato: i cedenti hanno pertanto la tendenza a recuperare il valore originario dei “muri” preferendo far rientrare nella cessione non solo la clientela, ma anche l’immobile.

Il trasferimento immobiliare tuttavia appesantisce la cessione della clientela in quanto obbliga l’acquirente ad un esborso di gran lunga maggiore, dovendo quest’ultimo investire non solo nella fonte di reddito (la clientela), ma anche nella parte strumentale: l’immobile diventa così un deterrente al trasferimento della clientela.

Va peraltro detto che solo tramite la cessione dell’immobile si consente al compratore di poter finanziare l’acquisto dello studio che altrimenti un Istituto di credito ben difficilmente può sopportare.

Accade quindi che ciò che apparentemente diventa un vincolo ed una fonte di difficoltà si trasforma nella chance per ottenere la leva finanziaria necessaria ad acquisire immobile e clientela in un’unica circostanza finanziando al contempo l’acquisto sia del bene strumentale sia della fonte di reddito data dal transito della clientela da un legale ad un altro.

Non da ultimo vi sono stati casi di effettiva abilità da parte degli acquirenti che acquistando il pacchetto intero, ovvero immobile e clientela, sono poi riusciti comunque a rivendere l’immobile di fatto finanziando anche parte dell’acquisto del pacchetto clienti ed in tal modo rendendo più facile e redditizia la cessione.

Alla luce di tali considerazioni, si ritiene che la cessione dello studio legale, oltre che della sua clientela, per un giovane avvocato che si affaccia al mondo forense, di fatto rappresenti un’evidente chance.

Questi infatti, attraverso l’acquisizione del pacchetto clienti riuscirà ad entrare in un mercato altrimenti già saturo e al contempo, attraverso l’acquisto dell’immobile, si garantirà un luogo ove esercitare la professione, aggirando i problemi di liquidità che un tale investimento può comportare se fatto in modo “tradizionale”, investendo in un’unità immobiliare ex novo.

Giorgio Azzalini

Avvocato del Foro di Belluno

]]> http://www.vendostudiolegale.it/la-crisi-del-mercato-immobiliare-influenza-e-deprime-la-cessione-della-clientela-tra-gli-avvocati/feed/ 0 http://www.vendostudiolegale.it/la-cessione-dello-studio-legale-conviene-sia-a-chi-cede-che-a-chi-acquista/ http://www.vendostudiolegale.it/la-cessione-dello-studio-legale-conviene-sia-a-chi-cede-che-a-chi-acquista/#comments Thu, 09 Nov 2017 12:24:03 +0000 vsl http://www.vendostudiolegale.it/?p=853 Il contratto di cessione: i timori da sfatare

La cessione del pacchetto clienti di uno studio legale è sempre visto come un contratto “difficile”; lo è sicuramente in parte anche per la tipologia dei soggetti che lo negoziano, avvocati che il più delle volte hanno fatto esperienza nella patologia del contratto di cessione di azienda e molto meno nella sua vitalità.

Ciò spiega anche il fatto per cui a tale tipo di attività ricorrano con notevole frequenza i grandi studi, mentre i professionisti tradizionali, gli “artigiani del diritto”, di fatto lo temano.

Il primo dubbio è legato alla capacità del professionista.

Molto spesso si pensa che chi subentra all’operato del collega, non sia poi in grado di mantenere i livelli raggiunti da quest’ultimo.

In un simile ragionamento però, ciò che si trascura è proprio che, uno dei punti di forza del contratto di cessione, è dato dal fatto che chi compra sia un avvocato “più bravo” di quello che vende!

Ciò, per la verità, è frequente nel caso in cui siano giovani ad acquistare studi di avvocati anziani perché, se è vero che l’avvocato anziano vanta dalla sua parte l’esperienza, è altrettanto vero che per questi è sicuramente più difficile mantenere nel tempo la stessa elasticità e la stessa competenza rispetto al professionista giovane.

Non si può trascurare, infatti, la diversità del mercato in cui l’avvocato si trova ad operare oggi e di certo un giovane professionista ha maggiori possibilità di coltivare il proprio sapere, ma soprattutto di sopravvivere alla dinamicità che i tempi moderni gli richiedono.

Ecco perché non v’è motivo di temere che l’operato del collega cedente non venga portato avanti; al contrario, vi sono tutti i presupposti perché la cessione rappresenti solo un punto di partenza: l’avviamento di un’attività destinata soltanto a progredire.

Il secondo timore riguarda poi il rapporto che si può instaurare tra cedente ed acquirente.

A volte si teme che la cessione di uno studio legale avvenga in modo istantaneo, come nella compravendita di un bene qualsiasi.

In realtà, il motivo di successo della cessione del pacchetto clienti di uno studio legale, è dato dal fatto che il cedente non “venda e fugga” ma, al contrario, trasferisca la clientela e poi, proprio perché vuole valorizzare l’attività professionale, “coltivi” la cessione.

Di norma negli accordi di cessione dei pacchetti clienti si prevede una collaborazione continua tra le parti per il periodo necessario ad assestare e consolidare il rapporto tra cliente e soggetto subentrante.

Questo periodo può dar luogo ad un compenso a favore del cedente, oppure può essere ricompreso nell’ambito del prezzo di cessione preventivamente concordato.

Certo è che la vendita “mordi e fuggi” non produce mai effetti positivi rispetto a quelli che può produrre nel caso in cui venga seguita con l’attenzione dovuta.

Del resto, tra le obbligazioni di questo contratto rientrano non solo il patto di non concorrenza, ma anche l’obbligo di introdurre progressivamente il cessionario nei rapporti con la clientela dello studio.

Alla luce di tali considerazioni, non vi è, a parere di chi scrive, un migliore modo, per un giovane avvocato, di avere ingresso ad un mercato che altrimenti gli risulterebbe inaccessibile; per converso, non v’è opportunità più conveniente, di trovare la giusta ricompensa per chi, affacciandosi alla pensione, voglia monetizzare il lavoro svolto negli anni.

Federica Casanova Fuga

Redazione di Vendostudiolegale.it

]]> http://www.vendostudiolegale.it/la-cessione-dello-studio-legale-conviene-sia-a-chi-cede-che-a-chi-acquista/feed/ 0 http://www.vendostudiolegale.it/milano-cercasi-al-piu-presto-studio-che-ceda-proprio-pacchetto-clienti/ http://www.vendostudiolegale.it/milano-cercasi-al-piu-presto-studio-che-ceda-proprio-pacchetto-clienti/#comments Thu, 12 Oct 2017 09:45:42 +0000 vsl http://www.vendostudiolegale.it/?p=815 Avvocato esperto, operativo da diversi anni in diverso foro, cerca, a seguito di un prossimo trasferimento nel capoluogo lombardo, uno studio avviato che ceda la propria clientela o che valuti la possibilità di altre forme di collaborazione. L’ambito di interesse è di certo il diritto civile “tradizionale” in caso di cessione, mentre si valuta la possibilità di entrare a far parte di un team con specializzazioni diverse per poter ampliare la propria competenza.  Mi04c